Airbnb前产品总监:我从 Airbnb 100倍增长中总结的5条经验
来源:环球旅讯 | 作者:何嘉欣 | 发布时间: 2017-09-09 | 623 次浏览 | 分享到:


编者按:本文作者Jonathan Golden是Airbnb的第一个产品经理,也是公司的产品总监。他过去6年在Airbnb工作的过程中亲眼目睹了Airbnb经历的5个重大转折点,也参与和见证了Airbnb实现100倍增长的全过程。他在这篇文章中分享了Airbnb实现100倍增长过程中所经历的5个重大转折点,以及从中学到的5条宝贵经验。


来源:36氪



2011年初,我第一天到Airbnb上班。当时我走进办公室时,看到联合创始人Joe Gebbia正在帮我安装办公桌。在加入Airbnb之前,我已经花了三个月时间和这家羽翼未丰的创业公司的老板聊,说服他们说他们需要一位产品经理。后来Joe便鼓励我加入,帮他们优化产品网站。


在我浏览Airbnb网站上挂牌出租的房屋时,我注意到一个细节:那些评论的人的头像怎么看起来那么熟悉,他们中的某些人不正是我的同事吗?我顿时满脸通红。加入Airbnb难道是我整个职业生涯中做过的最错误的决定?我加入的会不会是一家全靠员工自己刷信用卡支撑起来的小型平台型创业公司?不过我的担忧很快就消除了,因为Airbnb的联合创始人兼CEO Brian Cheksy向我保证说,员工的评论只占Airbnb平台上10000家有评论的挂牌出租房屋中的很小一部分。我松了一口气。


很快我就发现,我加入的是一个充满问题解决者的创新型团队,大家都竭尽全力让Airbnb这个平台型公司顺利运作起来。当事实证明评论对获取订单非常有用的时候,团队成员旅行出差时便会预定入住这些房屋,然后在Airbnb上写下有关这套房屋的第一条评论。作为公司的第一位产品经理,我在工作中也必须要进行创造性思考。


对于Airbnb这种连接供需双方的平台型创业公司而言,刚开始启动的时候是最难的。在我自己在Airbnb工作的6年中,我亲眼目睹了它在每一项数据指标上取得的超过100倍的增长与扩张,包括挂牌出租房屋数量、用户数量、营收、员工数等。我是在Airbnb一个转折期加入的,当时Airbnb的产品正在从小众市场向早期采用者转型,正在从专门做充气垫的市场向真正可行的全新住宿选择转型。在公司发展过程中,我们经历过很多转折点,也遭遇过关乎生死存亡的挑战。但是“不管怎样我们都能挺过去”的心态让我们一次又一次渡过了难关。


下面是我在过去6年中目睹的Airbnb所经历的5个最重大的转折点,以及我从每一个转折点中分别吸取了哪些经验。


经验一:在刚开始启动一个平台型创业项目的时候,一定要设定非常具体的目标,然后竭尽所能达成目标。


你可能已经从各个地方看过Brian和Joe是如何一开始在纽约让Airbnb这个项目快速启动起来的:亲自和每一位房东面谈,为每一个挂牌出租的房屋拍摄精美的照片挂在网上,同时还充分利用了很多增长策略。在我加入的时候,Brian和Joe在初期所做那些努力已经开始见成效了,纽约市场当时也是Airbnb最重要的市场之一。我们如何将纽约市场所取得的成功复制到其它市场呢?


对于平台型创业公司而言,liquidity非常重要。liquidity指的平台上到底有多容易买到一个商品或者卖出一个商品。如果在一个平台上总是找不到想要的或者卖不出想要的,那么就是死水一潭。反之,用户会越发倾向于选择能够容易满足需求的平台。对于Airbnb而言,供给方liquidity是指平台上挂牌出租的房屋的数量。Airbnb联合创始人Nate Blecharczyk非常注重量化指标。他发现Airbnb存在一个魔法数字,即当一个特定的市场有300个挂牌出租房屋、且其中100个有评论的时候,这个市场就会开始实现突飞猛进的增长。通过观察纽约、巴黎等一些重点市场,我们发现当挂牌出租房屋数量超过300时,房屋订单量就会出现快速增长。因为只有当可供用户选择的出租房屋足够多的时候,用户就越容易在平台上选择能满足自己喜好和旅行入驻时间要求的房屋。


对挂牌出租房屋数量有了一个清晰的目标,我们便尝试一切办法让每一个市场都能达到这个魔法数字。为此我们做了很多线下活动,比如与当地的房东举行见面会、大范围邀请目标租客尝试在我们的平台上租房、房东现场推荐活动等等。我们也会抓住其他人在当地举办的一些活动的机会来宣传我们的产品服务。此外,我们还做了很多线上营销活动,例如发起主题为“将你的公寓出租给餐参加啤酒节游客,每周可赚1000美元”的线上活动,吸引房东将自己的公寓出租给那些游客。这种线上线下活动大大提高了供给方的转化指标。因为提高供给的最有效的方法之一就是确保有足够的需求量,因此我们鼓励员工出差旅行时多入住那些还没有评论的挂牌出租房屋。


虽然Airbnb的市场从第一天起就是一个全球性的市场,但是在某一个固定的时间段重点突破一个特定的市场还是有很多好处的。我们会持续寻找那些有潜力的增长策略,然后再考虑如何在上面双倍下注,让这种策略变得更成熟、也更加可扩展。Airbnb的早期市场增长是无法靠一个单一技术实现的。所有这些策略整体协同产生的效果是远大于各个策略简单叠加带来的效果的。在公司发展早期,增长轨迹很少是呈线性的。有时,我们会同时进入50个市场,但这么做容易分散精力。过一段时间我们发现这个问题后,便将同时进入50个市场变为同时进入10个市场。


几年之后的今天,Airbnb上挂牌出租房屋的数量超过400万,Airbnb的老板们也不需要再亲自和每一个房东开见面会了。Airbnb发展的飞轮已快速转了起来。但是公司发展初期白手起家做事的心态已经成为Airbnb DNA的关键组成部分。一个连接供需双方的平台型创业公司在创业初期不仅需要创造性的思维,还需要旺盛的精力。从第一天起就让它成为公司文化的一部分。


经验二:为了更好服务你的用户社区,要敢于冒险。


2011年7月,一位通过Airbnb将房子租出去的房东的房子被房客洗劫一空。在事发生后的48小时内,这个新闻已经登上包括纽约时报、华尔街日报、金融时报等全美主要媒体的商业版头条。这件事在美国掀起了巨大的媒体风暴,因此很多人预测Airbnb这次肯定要玩完了。我们自己也从来没有遭遇过这种关乎生死存亡的危机。公司咨询顾问告诉我们说我们仅仅是一个中间市场,不应该介入到房东和房客之间的纠纷中。但我们公司的几个创始人根本不同意这个看法,他们希望能在用户社区中重新建立信任。


Brian交给我一个非常艰巨的任务:找保险供应商为我们平台上的房主推房主保险计划,否则我们可能撑不过下周,因为我们当时的订单已经开始直线下降。我当时和超过20家保险公司进行了商谈,甚至和那些世界最大的保险公司的董事会成员也做了沟通,但没有一家保险公司愿意为我们这种新业务合作。


等到危机进入第三天时,Brian和我凌晨1点还聚在会议室,员工们睡在我们周围的气垫床上。当时我真的是黔驴技穷、无能无力了。是时候冒一次险了,当时我提议为房主提供5000美元的担保金,由Airbnb自己来承担,因为没有保险公司愿意支持我们。Brian提议说:“担保金能再高一点吗?”我开始试图在脑海中盘算所有可能出现的风险。但是这个决定突然看起来很简单:做得太少的风险要远大于做太多的风险。


于是我们很快决定,将为房主提供的担保金定为5万美元。我很快起草了这项房主保险计划最先实施的10个关键市场和保险覆盖的范围(盗窃、故意损坏等),然后我就开始疯狂地给我们的外部律师打电话以得到他们的审核批准。Brian希望能在几小时内就对外宣布这项房主保险计划。2011年8月1日,我们宣布将推出5万美元的房主保险计划。紧接着我们组建了一支五人小分队,在接下来的两周里负责全面实施这个项目,这里面涉及法律、市场、产品和运营等各方面的工作。


2011年8月15日,房主保险计划正式推出。推出后,虽然收到很多诈骗性的保险索赔,但都没能给我们造成大的损失。房主保险计划一实施,这次危机便开始很快得以化解,也开始重新在用户社区中建立起了信任。更为重要的是,我们对于能为用户社区提供的价值感到骄傲。这种感觉使我们将不可能的事变成了可能。几个月后,我最终成功找到了一家愿意与我们合作的伦敦的保险商,并将房主保险计划的担保金额范围从5万美元提高至100万美元。


作为我们重塑信任工作的一部分,在房主保险计划推出的同时,我们还开通了24/7客服热线。上图的客服头像就是我本人。


我们的冒险得到了回报。通过我们这次重建信任之后,在平台上挂牌出租的房主数量的增速比以往任何时候都要快。房主保险计划已经成为Aribnb与房主社区之前关系的的基石。


因此,在必要的情况下,要愿意为你的用户冒一些看似极端的风险,相信人性之善。当你努力培养信任的时候,你的用户自然会相信你。而这是Airbnb这样的平台型创业公司能打造的最重要的东西。


经验三:当竞争对手出现的时候,要以比你想象的速度更快的速度奔跑。


在我们刚知道如何有效地提高在自己平台上挂牌出租的房屋数量时,在欧洲就出现了一个山寨版的Airbnb。那家山寨版竞争对手刚获得9000万美元的融资,并在两个月内招了400名员工。我们的客户都是在旅行途中使用Airbnb的,如果我们失去了欧洲这个最热门的旅行目的地,那我们还谈什么做“旅行”的业务呢。因此我们不能再按照我们之前的时间表来发展了。


我们需要改变策略,为了获取尽可能多的欧洲市场份额,我们需要发起一场全面的闪电战。首先,我们必须做到服务本地化。2011年9月之前,我们的网站是完全以美国为中心的。仅仅用了三个月时间,我就购买了9个国家的顶级域名,组建了一支全球翻译团队,与Akamai合作减少网站加载时间,重构了每一个前端交互UI以支持长文本字符串。此外,我们的平台也开始支持多币种支付。


后勤基础设施搭建好了,是时候拉动在当地市场的供给量。我们已经看到了本地化的价值,因此我们再8个欧洲城市设了办事处。Brian对人才招聘非常重视,要招那些具有使命感的布道者,而不是雇佣兵。我们希望招的是那些真正关心我们的社区、并有意愿帮助我们的社区发展壮大的人。此外,我还收购了欧洲市场上该领域内的两个小玩家Accoleo和Crashpadder,从而为德国和英国市场提供最初的房主供给。在服务需求端,我们必须做到更加大胆地思考,想办法去吸引来自欧洲各地的潜在游客。2012年1月,我们正式在欧洲推出了自己的服务,并趁机发起了一次公关闪电战,争取得到尽可能多的媒体报道。


这个节奏确实非常快。因为就在我们正式向国际市场扩张的前一天晚上,我们还在加班加点对个个国家的网站主页做本地化语言的翻译。而在美国国内战线,不可否认,我们忽视了一些在运营上面临的挑战。但这都是值得的。当竞争对手追赶你的时候,你要疯狂地绝命奔跑。平台型创业公司面临的通常是赢家通吃的市场。如果我们2012年在欧洲市场输给了竞争对手,我们可能永远也夺不回来了。


经验四:面对极端案例时,要知道你的临界点在哪里(如果极端案例大规模爆发,它们可能就会吞没你)。


在进入2012年夏季旅游高峰期的时候,我们用户的自然增长也到达一个高峰期,这就让我们的运营变得越来越有压力。我们平台上挂牌出租的房屋有20万。之前每天只会出现几次极端案例,现在每天会出现50次甚至100次。房屋预定取消工作(房客与房主之间预定更改、退款协议)依然由客服人员人工邮件处理,非常低效。


其实这也不足为奇。我们之前就知道这种低效工作方式的存在,但是为了全力支持包括房主保险计划和欧洲市场扩张这样的重大项目任务,因此效率提升方面的工作就不得不一直拖延着,没能及时改进。最终,我们到达了一个临界点:我们需要快速行动,让那些需要人工处理的低效繁重的工作流程实现自动化,提高运营效率,否则那一年我们即使再多招1000个人也忙不过来。


我和大家分布沟通交流后发现,每一个人要解决的问题都不同。因此我必须进行工作的优先级排序,并且设置一个严格的优先级评估标准:


(1)这种情况多久发生一次(用来评估与客户联系的次数)

(2)有多少用户受到了影响?(评估用户数)

(3)这个问题对用户来说有多重要?(评估与客户联系的重要程度)

(4)这个问题能否继续由人工解决?(评估解决方案的复杂性)

(5)解决这个问题需要多少资源?(评估工程开发量)

(6)我们能否将这个问题的解决方案用于解决其它问题上?(评估解决方案的影响力)


上面的框架有了,下面就该按照这个框架去具体实施了。需要与客户联系的次数最多的房屋预定是哪一种,为什么?是不是有一个客户就一个难题多次联系客户寻求解决?如果是,这类问题并不是我们在实施自动化过程中需要优先解决的问题。如果我们从很多用户那里都收到对于同一个问题的反馈,这类问题就是我们需要优先解决的问题。我们会通过实施自动化的方式一一解决这些重要的极端案例,提高运营效率。


但是,你怎么知道该何时从其它增长项目中调配资源来解决这些极端案例背后的问题呢?我的经验法则是:当一个问题一天内至少出现50次的时候,就该考虑全面彻底地解决这个问题了。在我们每年实现300%-600%的增长的时候,极端案例的增长速度一样快,这时潜在问题就会出现爆炸性激增。


你可能会这样想:“在极端案例一出现的时候我就去解决它,从而不让问题出现。” 在这方面一定要注意,如果你一开始不去人工解决问题,你可能就无法深刻了解导致这个问题出现的原因是什么,以及为什么会出现这个问题。而且在公司发展早期,这可能并不是最值得你投入时间的地方。例如,我们知道我们当时的取消预约流程是存在缺陷的,但我们也知道,相比改善流程而言,快速拿下欧洲市场对当时的我们更为重要。


如果你等太久才想到通过自动化去解决问题的话,到时问题可能会大到难以解决。在你进行下一次冒险时(如发布下一代产品),如果你没有现成的基本流程可以用,问题的复杂性可能会随时击败你。在一个平台型创业公司发展早期,你难免会经常在增长计划和日常运营维护这两者间挣扎与斗争。要密切关注日常运营中出现的极端案例,这样你才知道该何时从增长业务中调配资源去解决公司内部存在的运营低效等问题。


经验五:当火炬已经点燃,不要停下来,要持续专注于优化用户体验。


在度过各种难关后,Airbnb最终终于走出了各种急救模式。但是我们并没有因此放松警惕,而是开始将注意力转移到研究用户是如何使用我们的产品的,以及我们在哪些方面能做得更好。


2014年,我们对平台上负面预定体验方面的数据进行了深入挖掘和分析。最终我们发现:对于租房用户而言,最糟糕的体验就是发出房屋预定申请时得不到房主的及时回应,这大大降低了他们再次尝试预定的概率。这会给用户形成一种错误印象,即平台上没有适合他们的可租房屋。其实我们一直有一个备用的“即时预定”(Instant Book)服务模式,这项预定服务允许租客在不需要等到房主同意的情况下就能事先预订房间,租客只需选择入住时间,预定后可以根据时间直接入住。但是这项功能一直没用起来。


我们一开始是反对大范围推广这个功能的,因为我们想给房主足够的选择权和灵活性。但后来我们发现,使用“即时预订”功能的房主与产品的互动更多更频繁。因此,我们我们相信是时候大力推广这个功能的。


为此,我们需要在两个方面改变房主的行为,一个是在心理层面,一个是操作战术层面。首先我们需要说服房主,通过“即使预定”功能允许租客不经过自己同意的情况下直接预定其实是非常安全的。我们开始开发一个身份认证系统,用来确认房客的真实身份信息,采用的具体措施包括证件扫描、用户线上信息与线下信息的匹配、欺诈监测机器学习模型等。通过这些方式在平台上建立更多信任,让房主相信,通过Airbnb预定自己房屋的访客都是规规矩矩、不会做坏事的人。


在实际战术层面,我们需要说服房主更新自己房屋的可出租日期日历。这听起来很简单,但我们发现很多人是非常讨厌更新自己的日历表的。如今的房主在移动设备上比在web端更活跃,所以我们就迎合他们的这一点需求,对移动端日历使用体验进行了完全重新地设计,而且还启动了通知功能去提醒房主实时更新自己房屋的可出租日期。


通过上面这些努力和改进,我们让房主知道了“即使预定”功能的好处,越来越多的房主开始采用这项功能。使用后,他们也开始慢慢意识到,采用这项功能对他们确实是非常有好处的,因为他们可以在自己不怎么操心的情况下就能获得更多房客的预定。数据显示,使用“即时预订”功能的房主占所有房主的比例从原来的仅仅几个百分点快速增至50%以上。


两年半之后,有200万挂牌出租的房屋都使用了“即时预订”功能,整体预定转化率提高了60%以上。就这样一个原先一直就有但没有充分利用的功能,它在被充分利用后为Airbnb的用户增长做出的贡献比其它任何功能的贡献都要大。由此可以发现,一项功能不是你开发出来就够了,你需要理解用户在心理和实际操作方面存在的需求,从而让功能发挥它最大的价值。实际上,有时在产品开发中最重要的提升是为用户讲一个故事,并告诉他们如何更好地前进。


最后的思考


在Airbnb的每一个发展阶段,我都学到了非常宝贵的东西,尤其是那些关键的发展阶段和时刻教会我的东西更是异常宝贵。遇到困难时不要害怕,要知道,无论如何你总会度过难关的。Airbnb遭遇转折点的时刻正是团队发现自己拼搏精神的时刻,也是在那些时刻,我们创造出了独特的解决方案成功克服那些看似不可能克服的巨大挑战。我意识到,那些看似遥不可及的梦想其实是可以变成现实的,只要你能专注于解决发展过程中遇到的每一个问题。在正确的时间解决正确的问题最终决定了一个平台型创业公司的的增长轨迹。


任何初创公司的领导团队最重要的任务就是要了解需要解决哪些问题以及在什么时候解决这些问题。因此,要不断从曾经和当今那些成功的平台型创业公司(如Airbnb)那里经验中吸取经验,同时也要找到属于自己的路。

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